Modèle d'analyse d'emploi version HTML  version PDF

Le processus d'embauche est très important au niveau de la productivité globale des entreprises canadiennes. Une description d'emploi bien conçue est un bon investissement pour l'entreprise puisqu'elle peut être utilisée pour appuyer la plupart des activités reliées aux ressources humaines : recrutement, sélection, orientation, formation, plans de travail, compensation, examen du rendement et défense en droit.


La description d'emploi explique les responsabilités principales du poste actuel, les liens hiérarchiques, ainsi que l'environnement de travail. La première étape pour formuler ou réviser la description d'emploi est l'analyse d'emploi.


L'analyse d'emploi est une étude approfondie d'un poste en vue d'obtenir des renseignements qui serviront à rédiger une description de poste. Pour effectuer cette analyse, vous devez réunir de l'information sur le poste en questionnant les employés, en leur demandant de remplir des questionnaires et des feuilles de travail, et en obtenant de l'information sur le poste auprès de sources secondaires comme la Classification nationale des professions (CNP).


1. Connaître le poste


Commencez par étudier le poste. C'est une étape qui est à la base même de l'embauche. Dans votre analyse, tenez compte :

• de l'ensemble des fonctions et des responsabilités du poste;
• de leur étendue et de leur niveau;
• du contexte où elles seront exercées;
• des responsabilités, des règlements et de l'imputabilité inhérentes au poste;
• des activités principales et secondaires

2. Identifier les bons comportements


Vous devez ensuite identifier des exemples de comportement qui serviront à évaluer la qualité du travail. Pour avoir des exemples de bon et de mauvais comportement, posez-vous les questions suivantes :

• Quelles sont les attentes en matière de rendement de niveau supérieur?
• Comment faites-vous pour savoir si le rendement d'un employé est excellent, satisfaisant ou médiocre?
• À quoi reconnaissez-vous qu'un bon employé offre un excellent rendement, ou qu'un mauvais employé a un rendement insatisfaisant?

3. Les compétences essentielles


À partir des exemples de comportement, déterminez les compétences indispensables ou essentielles requises pour offrir un excellent rendement. Faites une distinction entre un excellent employé et un employé moyen.

• Ne choisissez pas plus de six à 10 compétences pour un poste ou un rôle. Mieux vaut en avoir moins que trop.
• Retenez seulement les compétences indispensables ou essentielles requises pour offrir un excellent rendement. Même si toutes les compétences peuvent sembler souhaitables, elles ne sont pas toutes indispensables.
• Prenez connaissance des compétences identifiées à l’aide de certains des outils mentionnés plus haut.

Triez ensuite les compétences selon leur importance et classez-les dans l'un des quatre groupes suivants :

• Indispensables ou essentielles;
• Importantes;
• Moins importantes ou pouvant être acquises en cours d'emploi;
• Sans objet

Voici des facteurs à considérer pour savoir si les compétences, les connaissances, les aptitudes et les habiletés (CCAH) sont indispensables ou essentielles :

• Difficulté ou nécessité des tâches à effectuer;
• Incidence sur les résultats du travail;
• Incidence sur le rendement des autres employés;
• Conséquences des erreurs si l'employé n'a pas les CCAH requises;
• Fréquence de l'utilisation des CCAH au travail;
• Les CCAH sont-elles nécessaires dès l'entrée en fonction ou peuvent-elles être acquises en cours d'emploi, dans les six premiers mois?

Après le tri, apportez les changements nécessaires. Comptez le nombre de CCAH comprises dans les sections "indispensables ou essentielles" et "importantes ou déterminantes". Il devrait y en avoir entre six et 10. Si vous en avez plus, classez les compétences importantes ou déterminantes par ordre de priorité. Ne retenez que les mieux cotées afin d'obtenir un nombre suffisant de compétences. Quant aux autres, n'y pensez plus.

Si vous n'avez pas un nombre suffisant de compétences, classez les compétences moins importantes ou pouvant être acquises en cours d'emploi par ordre de priorité. Classez les mieux cotées avec les compétences indispensables ou essentielles afin d'obtenir un nombre suffisant de compétences, et laissez tomber les autres.

Les compétences retenues constitueront les CCAH requises par l'emploi.

4. Niveaux de compétence cible


Les niveaux de compétence cible sont établis selon les comportements adoptés par les excellents employés. Ce ne sont pas des normes minimales. Vous devez sélectionner le niveau qu'atteignent généralement les excellents employés (75% du temps). Même si tous les employés atteignent à l'occasion un certain niveau, les niveaux cible sont ceux qu'ils atteignent la plupart du temps. Pour vous aider, pensez aux comportements adoptés par les excellents employés qui ont été embauchés pour telle ou telle compétence. Évitez de choisir un niveau cible trop élevé, sinon vous risquez de décourager tous les candidats! Décrivez la réalité et non la situation idéale.

Une fois le niveau cible fixé, déterminez le niveau minimal acceptable à l'entrée en fonction. Vous pouvez considérer le niveau 1 comme le plus bas et le niveau 5 comme le plus élevé. Cependant, assurez-vous que le niveau minimal soit réaliste.

5. Expérience, études et formation requises


Examinez la liste finale des compétences, connaissances, aptitudes et habiletés (CCAH) et déterminez de quelle façon elles pourraient être acquises par les études, l'expérience (emploi, bénévolat, la vie) ou une formation. Il peut être utile de tenir compte des antécédents des excellents employés occupant ce genre de poste. Assurez-vous d'inclure le plus grand nombre possible de combinaisons équivalentes d'études et d'expérience.

Vérifiez la disponibilité de personnes qualifiées sur le marché du travail et assurez-vous que les qualifications sont raisonnables, compte tenu du marché. Déterminez les qualifications requises à l'entrée en fonction. Si le niveau des qualifications est trop élevé, vous risquez d'écarter des candidats qualifiés au stade de la présélection, avant même de les rencontrer. Si le niveau est trop bas, trop de candidats devront être considérés, ce qui engendrera un processus très long car bon nombre d'entre eux n'ont peut-être pas les compétences exigées.

6. Considérations spéciales


Il est maintenant temps de préciser et d'inclure les critères spéciaux.


Pour certains emplois, d'autres critères sont parfois nécessaires.

• Vérification de casier judiciaire;
• Permis de conduire, de port d'arme ou autre;
• Titre professionnel (ingénieur, par exemple);
• Accréditation professionnelle;
• Capacité physique requise pour soulever des objets lourds, travailler dans des situations exténuantes, etc.;
• Déclaration de consentement (pour travailler dans des endroits où il y a du bruit et de la poussière, par exemple.

7. Révision


Vous avez maintenant terminé le processus de l'analyse d'emploi. Cette étape vous permet de prendre du recul et de vérifier si votre travail est valable et a du sens. Pour le savoir, posez-vous les questions suivantes :

• Étant donné les responsabilités du poste, est-ce que les compétences, les connaissances les aptitudes et les habiletés (CCAH) retenues sont indispensables? Me permettent-elles de distinguer un excellent employé d'un mauvais?
• Les niveaux de comportements établis me permettent-ils de définir ce que les excellents ou les moins bons employés font dans leur emploi?
• Est-ce que l'expérience, les études et la formation exigées sont en corrélation avec les CCAH choisies, c.-à-d. liées à l'emploi, inclusives, raisonnables et appropriées?
• Ai-je tenu compte des considérations particulières?

Si vous avez répondu non à l'une de ces questions, révisez votre travail et apportez les correctifs nécessaires afin de pouvoir répondre oui dans les quatre cas.

Si vous avez répondu oui à toutes les questions, terminez votre énoncé de qualités. Celui-ci peut maintenant être ajouté aux descriptions de poste dans les dossiers des candidats et dans la publicité. Vous pouvez également y recourir pour déterminer les meilleures méthodes d'évaluation à utiliser dans le processus d'embauche.

8. Utiliser les résultats


La liste des qualifications et des compétences obtenues lors de l'analyse d'emploi permet d'élaborer :

• l'énoncé de qualités qui accompagnera la description de poste;
• la publicité et les trousses d'information des candidats;
• les critères de sélection finale des candidats;
• les critères à respecter pour déterminer les meilleures méthodes d'évaluation.

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